Par Romain BENDAVID
Assiste-t-on à une crise de vocation envers la fonction managériale ? Si le terme « crise » peut sembler excessif, l’attrait pour cette fonction ne cesse de diminuer. Ainsi, selon l’Apec, alors qu’en 2023, seuls 39 % des cadres non-manager souhaitent le devenir, ils étaient 42 % en 2022 et 53 % en 2019. La tendance s’est donc inversée en l’espace de seulement quatre ans. De surcroît, une fois la prise de fonction effective, selon une autre enquête, près d’un quart des néo-managers de proximité (24 %) regrettent cette évolution hiérarchique.
Comment expliquer ce phénomène ? A l’instar de ce que l’on observe souvent quand on analyse le rapport au travail, les pistes d’explication sont plurielles et s’inscrivent à la fois sur le temps court et le temps long.
Equilibrisme
A court terme, la crise sanitaire et des longs moments d’introspection qu’elle a engendrée, jouent un rôle catalyseur. Les managers ont en effet été contraint de s’adapter très rapidement à une redistribution inédite des priorités chez beaucoup de jeunes salariés, y compris les cadres. Les critères qualitatifs autour de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle, de la quête croissante de sens ou encore de l’autonomie dans l’organisation du travail ont progressivement pris le pas sur des considérations statutaires, telles que la place dans l’entreprise.
Sous peine de ne plus attirer de talents et de voir les démissions s’accélérer, l’environnement de travail a ainsi considérablement été repensé à travers le prisme de la qualité de vie au travail, dimension désormais essentielle de la marque employeur. Or, en raison de leur positionnement pivot entre la Direction et les équipes opérationnelles, qui en font les garants de la solidité du lien entre la base et le sommet, les managers, dont particulièrement ceux de proximité, ont naturellement été désignés comme acteurs centraux pour tenir compte de ces attentes et les intégrer à l’organisation quotidienne du travail.
En parallèle, il leur incombe, dans un exercice subtil d’équilibriste, d’associer harmonieusement aspiration à l’autonomie des employés et cohésion d’équipe indispensable au bon fonctionnement d’une entreprise. On songe notamment à l’organisation du télétravail, fortement plébiscitée par les salariés cadres et, en même temps, à l’encadrement rigoureux de sa pratique (actuellement à 1,9 jours en moyenne dans les structures le pratiquant).
Organiser la relation
Ces transformations ont également complexifié l’ergonomie du travail. Sa nouvelle configuration (numérisation et hybridation des tâches, flexibilité des bureaux et des horaires) modifie profondément l’exercice du management. Gérer une équipe aujourd’hui signifie composer avec des attentes individualisées et presque consuméristes. Celles-ci se manifestent à travers la volonté de vivre une expérience sensorielle unique, sous peine de démissionner rapidement.
Plus largement, le manager est le garant indispensable de la cohésion d’équipes partiellement dispersées, de l’inclusion des collaborateurs à distance, de la circulation équitable de l’information et, bien sûr, du maintien d’un sentiment d’appartenance… La coordination technique ne suffit plus. Il faut désormais organiser la relation elle-même.
Les transformation soudaines provoquées par l’IA
L’irruption récente et soudaine de l’IA générative dans le quotidien du travail amplifie encore l’injonction faite aux encadrants de proximité de s’adapter très rapidement. Loin de rendre obsolète leur métier, l’IA le transforme profondément. Une grande partie de leurs tâches traditionnelles (aide à la décision, recherche d’information, préparation de support…) étant automatisées, les objectifs assignés aux managers se recentrent sur la nécessité de décider rapidement, la supervision humaine, ainsi que sur la réassurance des équipes face à cette révolution technologique. Il leur revient in fine d’orchestrer cette évolution, sans en avoir forcément le mode d’emploi ni le soutien de leur hiérarchie.
Or, face à cet empilement de responsabilités, l’aménagement du temps des managers n’a pas été adapté, renforçant l’emprise de la dictature de l’urgence qui pèse sur eux. Il en résulte une dégradation manifeste de leur charge mentale, en particulier celle des managers de proximité. 67% d’entre eux affirment ainsi exercer un métier pénible pour leur santé mentale (contre 62 % pour l’ensemble des salariés), tandis qu’il arrive à 65 % d’éprouver la sensation d’une charge de travail insurmontable (contre 47 % pour les cadres non-managers). Tout cela sans compter un sentiment persistant de manque de reconnaissance, financier et humain, talon d’Achille de la culture des organisations françaises.
S’agissant de leurs propres aspirations, la redistribution de critères de réussite, que nous avons exposés pour les salariés, s’applique tout autant aux managers. La croissance de leurs objectifs s’inscrit alors à contre-courant de la recherche accrue d’épanouissement dans la vie professionnelle comme personnelle, au détriment de critères d’évolution hiérarchique, même si tous les cadres ne se reconnaissent pas dans ces priorités.
Manager la proximité
Il devient donc urgent de repenser et d’adapter leur rôle sous peine d’assister au délitement d’un rouage essentiel de l’entreprise. Sans prétendre à l’exhaustivité, plusieurs pistes méritent d’être approfondies. Tout d’abord, le renforcement de leur rôle dans la chaîne de décision. La verticalité et le leadership dans les entreprises, proches de notre organisation politique verticale, gagneraient, sans pour autant disparaître, à être davantage décentralisés et à s’émanciper progressivement d’une culture hiérarchique héritée du modèle militaire (on pense par exemple à certaines expressions encore usuelles telles que « un chef c’est fait pour cheffer »). Loin de n’être qu’un exécutant de consignes venues d’en haut, déplacer une partie du processus de décision vers les managers de proximité, outre le renforcement intrinsèque de l’efficacité de ces décisions prises au plus près des réalités du terrain, valoriserait le rôle et le sens du travail des encadrants.
Retour à l’expertise ?
Les salariés attendent également à présent de leur manager qu’il soit au centre de leur équipe plus que devant, dans la mesure où il est plus que jamais le centre de gravité du bon fonctionnement de son écosystème. Le mythe du leader héroïque apparaît ainsi un peu en décalage avec le nouveau rapport au travail. En outre, cet état d’esprit très masculin tend à exclure les femmes, dont la proportion ne cesse de diminuer à mesure que l’on grimpe les échelons managériaux. Un phénomène qui se surajoute au déficit général de vocation.
Enfin et dans ce prolongement, il serait judicieux de valoriser davantage l’expertise, c’est-à-dire de ne pas restreindre la progression dans l’entreprise à la seule prise de responsabilité. Le rôle du sachant qui « fait autorité » devrait compter autant que celui qui exerce l’autorité.
Romain Bendavid est expert Associé à la Fondation Jean-Jaurès
