Par Nicolas Moreau, Directeur Général Adjoint de Haigo.
L’arrivée des LLMs en entreprise et autres agents autonomes poursuit une dynamique d’augmentation de la productivité démarrée depuis bien longtemps. Après le taylorisme, le fordisme, et les préceptes du New Public Management, c’est désormais l’IA et la bureautique qui cristallisent les espoirs de la sacro-sainte performance. Hier, les meilleures entreprises avaient besoin d’environ 10 personnes pour générer 1 million de dollars en revenus récurrents. Aujourd’hui, les meilleures équipes boostées à l’IA arrivent à générer autant de valeur avec un binôme. Coincées dans une injonction d’adoption l’IA attirée par les gains de productivité et de réduction des coûts, beaucoup d’équipes se sont lancées dans cette adoption effrénée. À quel prix ?
Le “Vibe Working” : une compétition pour le moindre effort ?
Le terme fait partie de ces nouveaux néologismes utilisés pour décrire une nouvelle manière de travailler à l’ère de l’Intelligence Artificielle. Il renvoie également à un nouveau paradigme de la “production” dans lequel la phase d’étude de l’opportunité et de planification n’est plus nécessaire, le coût d’exécution des tâches autrefois les plus ardues est à présent réduit à zéro et les développeurs “vibe codent” plus vite que leurs ombres. Le sentiment du travail accompli est grisant, forcément. Qui n’a jamais vécu ce premier shoot d’adrénaline en voyant apparaître le livrable magique dans la console de commande de son ordinateur ?
Mais de l’autre côté du miroir, force est de constater que les équipes agiles livrant des développement itératifs et incrémentaux ont, elles, fait sécession. On ne compte plus les product managers frustrés, les product owners devenus simples passagers tolérés dans leurs propres équipes. Ou bien les user researchers contraints à jouer les testeurs de fonctionnalités déjà disponibles. Car le problème de cette productivité ultra-accessible et subventionnée par les “hyperscalers” c’est bien sa toxicité. À l’échelle individuelle d’abord, puisque finie la gratification personnelle et sociale d’un travail particulièrement intelligent. D’un point de vue managérial ensuite, en ce que le doute agentique fera toujours planer un doute sur les productions des équipes. Le manager tend en effet à user et abuser d’une certaine ambivalence où le collaborateur est fautif d’un travail mal fait, mené avec l’IA, mais se voit recommander son utilisation pour accélérer un travail jugé un peu trop lent ou perfectible.
Les risques managériaux de l’IA omnipotente
Le risque de cette productivité est, en effet, qu’elle ne se transforme en un double problème social et managérial. Dans cet univers de la production productive, quelle place reste-t-il aux équipes les moins performantes et pointue sur l’IA ? Et quel avenir pour l’intelligence ? Collective aussi bien qu’individuelle ? Car, faire de l’IA un premier partenaire de travail ne peut qu’enfermer les équipes dans des logiques de contradiction absente ou adoucie, et retirer toute friction dans leur travail quotidien. Elles vont, doucement mais sûrement, devenir étrangères, voire récalcitrantes aux avis divergents et à l’art du débat contradictoire. Ce cocon informationnel, productif et professionnel dans lequel les équipes s’enferment croyant bien faire, ont surtout tendance à les rendre incapables à la collaboration. Or, la crise sanitaire et les écueils liés au travail à distance ne nous a que trop rappelé l’importance de “faire groupe” et de “faire corps”.
Et c’est précisément le moment où le collectif disparaît que la productivité toxique apparaît au manager. Conflits de gouvernance, prise de décision ralentie, go to market repoussé, signalements aux RHs, arrêts maladies en augmentation… les gains de productivité se transforment brusquement en pertes. Et, à long terme, les effets peuvent en être encore plus délétères : comment un développeur qui n’a pas lui-même écrit son code peut expliquer sa logique ou justifier un parti pris de conception ? Va-t-il être aussi bien aidé en cas de problème par une équipe devenue une somme d’autonomies ?
L’entreprise a perdu sa capacité à penser et à produire.
Les décisions d’orientation se sont diluées dans la somme de “jobs to be done”, maintenant tous faisables. Toutes les briques fonctionnelles de l’entreprise ont été déléguées à une IA ou un service SaaS tiers, des flux de paiement à l’hébergement des données clients. Le delta entre les promesses de marque et la réalité vécue se distord, à mesure que ses interfaces convergent avec celles de la concurrence. En résulte que les clients ont de plus en plus de difficultés à trier le bon grain de l’ivraie dans un phénomène de “blanding” et que le dirigeant se demande comment il en est arrivé là.
Car c’est bien là la spirale infernale de la dette cognitive. Elle n’a rien d’un scénario catastrophe aux allures de dystopie. Mais tout d’un monde où nous nous serions laissés entraîner dans la grande pente du machinisme forcené.
Par Nicolas Moreau, Directeur Général Adjoint de Haigo.
