Par Serge Descombes
“Bonjour à tous, je voudrais commencer notre réunion hebdomadaire en vous présentant les 3 nouveaux membres de l’équipe : Bob, Bob, et Bob.”
Voici une situation à laquelle nous devons nous habituer. Certes, nous sommes nombreux à déjà utiliser des agents IA, mais peu de managers ont compris à quel points ces derniers allaient non seulement transformer leurs équipes, mais purement et simplement les intégrer, quasiment au même titre que ses membres existants, transformant les processus faisant appel à eux et les compétences des membres de l’équipe.
Les agents automatisent les tâches internes et répondent aux client en autonomie
Le phénomène que l’on peut observer dans un département en charge du support client, depuis l’arrivée massive des outils d’intelligence artificielle, est de deux ordres principalement :
- Les agents remplissent les tâches répétitives et peu intéressantes du quotidien, augmentant la productivité et permettant de se concentrer sur des actions plus intéressantes.
- Les agents interagissent avec les clients externes, répondent aux demandes les plus simples, et s’ils n’y arrivent pas escaladent la demande en l’enrichissant au passage.
Dans le premier cas, ils deviennent des juniors, dans tous les sens du terme : ils apprennent le métier en le faisant, et ils libèrent les employés séniors. Dans le second, ils deviennent l’équipe support de niveau 1, généralement assuré par des prestataires externes. Il est à noter que les deux sont parfaitement capables de travailler ensemble, c’est d’ailleurs ce vers quoi on cherche à tendre.
Tous les outils permettant ces automatisations sont relativement interchangeables. Ainsi les agents personnalisés créés dans Dust ou les éditions Enterprise de Claude/ChatGPT/Mistral exécutent des tâches orchestrées par n8n/Zapier/Make, mais pourront aussi intervenir dans les outils de ticketing de Zendesk/Intercom/JIRA, qui eux-mêmes proposent des fonctionnalités très avancées en termes d’IA.
L’IA supprime les postes à faible valeur ajoutée et fait monter les compétences sur les autres
Rentrons à présent un peu plus dans les détails de l’organisation d’une équipe, des conséquences sur son avenir, et de comment il faut le gérer du point de vue du manager.
Une équipe de support client classe les demandes qu’elle reçoit en fonction de leur niveau de complexité :
- Le niveau inférieur (pour lesquels les réponses sont généralement dans les FAQ)
- Le niveau intermédiaire simple (la demande nécessite une action simple de la part du support, typiquement prise en charge par un junior)
- Le niveau intermédiaire complexe (la demande nécessite une action complexe de la part du support, généralement prise en charge par un sénior)
- Le niveau complexe (la demande devient une suspicion de bug, elle est prise en charge par l’équipe technique – produit / ingénieurs)
Avec cette vue verticale, les évolutions à venir sonnent comme une évidence.
Là où l’on gérait la relation commerciale (négociation des tarifs et des volumes) et pratique (formation sur les nouveaux processus, contrôle de la qualité) avec des prestataires externes, on va pouvoir gagner du temps sur les deux domaines. Et, plutôt que de gérer le recrutement, la formation, la montée en compétence et le chemin de carrières des nouvelles recrues, la flexibilité deviendra la nouvelle stabilité, en branchant et débranchant des agents au gré des évolutions de l’offre de l’entreprise.
Certaines choses ne changeront pas (tout de suite). Il faudra toujours construire et orchestrer les processus nécessaires à un support client efficace et fiable. D’autres seront radicalement différentes : les experts du niveau intermédiaire ne devront plus seulement être des experts, ils devront créer et entraîner des agents à atteindre le même niveau d’expertise, et conserver une compréhension de ce qui se passe sur le terrain tout en s’en éloignant de plus en plus.
Si ces équipes n’ont pas été formées pour cela, elles ont généralement des appétences techniques relativement fortes et leur curiosité naturelle pour les agents, qui se traduit probablement déjà dans leurs usages personnels, les aidera à franchir cette étape.
Utiliser l’IA comme vecteur de croissance, pas comme solution pour économiser
Le département des opérations se retrouvera alors face à un choix, qui ne saurait être autre que le prolongement de la stratégie de l’entreprise. Produire plus/mieux avec autant de personnel, plus qualifié, et aidés par Bob, Bob et Bob, pour accompagner la croissance de l’entreprise, dans un cercle vertueux de productivité. Ou bien réduire au maximum les coûts, son ambition, et in fine la qualité de sa production, pour finir entouré de Bobs.
Tribune de Serge Descombes, Consultant et Manager de transition (LinkedIn), il compte plus de 20 années d’expérience chez Alma, Criteo, 55, Google
