Très grand succès pour One to One Retail E-commerce qui fêtait sa 15ème édition. L’événement mené par Sonia Mamin et les équipes Comexposium, du 12 au 14 mars à Monaco, a accueilli plus de 2000 participants.
A cette occasion, nous avons rencontré Jérome Laffon Directeur Général de OUIGO. Il nous a éclairés sur le modèle économique unique de OUIGO, sa stratégie marketing axée sur la conquête de nouveaux clients, ses ambitions de croissance significatives et les nouvelles tendances de consommation en matière de voyage.
OUIGO en quelques mots ?
OUIGO est le premier et unique TGV low-cost au monde, une création originale de SNCF Voyageurs lancée il y a 13 ans. Le pari était audacieux : réduire les coûts d’au moins 30% par rapport au TGV classique pour proposer des prix 30% plus bas. L’objectif était d’attirer vers le train des voyageurs qui n’auraient pas forcément choisi ce mode de transport. Aujourd’hui, c’est une véritable success story, avec un billet sur deux vendu à moins de 30 euros, prouvant que la promesse low-cost est tenue.
Quelle place occupe OUIGO ?
OUIGO représente un peu plus de 20% de la grande vitesse globale en France (TGV Inouï + OUIGO). Notre ambition est d’atteindre 30% d’ici 2030, ce qui implique une très forte accélération. Il est important de souligner que ce chiffre concerne le nombre de clients. En termes de circulations, nous ne représentons que 10%, ce qui s’explique par notre modèle très spécifique.
Quel est votre modèle économique ?
Notre modèle repose sur deux leviers majeurs pour la réduction des coûts. Premièrement, la rotation maximale du parc : nos trains circulent le plus possible tout au long de la journée pour optimiser le rendement kilométrique, la maintenance étant effectuée de nuit. Deuxièmement, un taux d’occupation élevé : nos trains sont très pleins, avec des taux supérieurs à 90% en moyenne. De plus, nos rames sont ultra-capacitaires, offrant plus de places que les TGV classiques. Une circulation OUIGO correspond à deux TGV accolés, transportant près de 1300 personnes. C’est cette politique de volume qui nous permet de proposer des tarifs aussi attractifs.
Nous opérons dans un cadre de service librement organisé (SLO), ce qui signifie que nous ne recevons aucune subvention. Nous avons donc une obligation de rentabilité et d’équilibre économique pour financer nos développements futurs. OUIGO est un modèle équilibré, générant suffisamment de revenus pour couvrir nos coûts et investir, par exemple, dans de nouveaux trains de nouvelle génération. Personne ne financera ces investissements à notre place. Au-delà de l’aspect économique, nous avons un rôle sociétal important : 80% de nos clients estiment que nous contribuons à leur pouvoir d’achat, agissant comme un bouclier tarifaire. OUIGO remplit ainsi sa mission de démocratisation de la grande vitesse tout en étant économiquement viable.
Qui sont les clients de OUIGO ?
Notre cible est clairement le marché du loisir. Nous ne nous adressons pas aux voyageurs d’affaires, car notre offre n’est pas adaptée à leurs besoins (pas de voiture-bar, pas de première classe, pas de programme de fidélité, billets non remboursables). Notre proposition de valeur est parfaitement alignée avec un public qui recherche avant tout le prix. D’un point de vue marketing, nous attirons naturellement des personnes en quête de petits prix, avec des budgets limités pour les voyages, comme les jeunes et les familles, grâce à nos prix enfants fixes à 8 euros. Bien que OUIGO ait beaucoup grandi, transportant 28 millions de voyageurs l’année dernière, et que notre clientèle soit diverse, le dénominateur commun reste le voyage de loisir. Il n’y a pas eu de surprises majeures à ce niveau.
Une tendance de fond que j’observe, et qui est très favorable à OUIGO, est que de plus en plus de personnes, toutes catégories socio-professionnelles confondues, choisissent de consacrer davantage de budget à la destination de leur voyage et moins au transport. Elles assument pleinement ce choix. C’est une tendance qui s’est installée depuis plusieurs années et qui constitue un moteur essentiel de notre développement.
Quelle stratégie face à la concurrence et au TGV classique ?
Notre ambition n’est pas de cannibaliser le TGV classique, mais d’attirer des clients qui n’auraient pas pris le train autrement, en particulier ceux qui utilisent la voiture. La part de marché de la voiture est encore très majoritaire, et il existe un énorme vivier de clients potentiels. Un chiffre clé : un client sur deux dans les OUIGO n’aurait pas pris le train sans notre offre, optant plutôt pour le bus, le covoiturage ou la voiture. Notre stratégie marketing vise donc à cibler ces clients, notamment via les plateformes de mobilité, pour les orienter vers le train. Il s’agit d’une stratégie de conquête, non de détournement.
Quels sont les futurs développements et les perspectives d’expansion de OUIGO ?
Nous prévoyons une croissance significative : dans les 18 prochains mois, nous disposerons de 30% de trains supplémentaires. Cela est rendu possible par la rénovation des TGV Inoui en fin de vie, qui deviendront de nouveaux OUIGO. Cette augmentation de notre flotte nous permettra d’ouvrir de nombreuses nouvelles destinations. Nous avons déjà commencé avec la Côte Basque en décembre, et pour 2026 et 2027, nous prévoyons des lignes comme Lyon-Bordeaux, Strasbourg-Marseille, et des renforcements sur Paris-Strasbourg et Paris-Montpellier. Ces 30% de trains supplémentaires se traduiront par 30% de clients en plus d’ici deux à trois ans, portant notre part de marché de la grande vitesse en France de 20% à 30%. OUIGO se développera à une vitesse ultra-rapide par rapport à TGV Inoui.
Et en termes de marketing comment cela se traduit-il ?
OUIGO bénéficie déjà d’une très forte notoriété (95%) et d’une bonne considération. Nous ne sommes donc pas dans une logique de construction de marque. Notre approche marketing est frugale, axée sur des actions à fort potentiel de viralité et des communications innovantes, sans budgets colossaux. Nous capitalisons sur la notoriété naturelle de OUIGO et, surtout, sur la distribution. L’objectif est d’être le plus visible possible sur les plateformes de mobilité digitales, qu’elles utilisent l’intelligence artificielle ou des canaux plus classiques, car nous offrons les prix les plus compétitifs. C’est le prix qui est le principal moteur d’adhésion.
Quel rôle joue et va jouer l’IA?
En termes de tendance beaucoup plus généraliste, en sortant de mon métier, et plutôt par rapport à ce qui se passe avec l’IA, les algorithmes, etc., ma conviction est la suivante : plus les algorithmes vont prendre de pouvoir dans les coulisses pour nous aider à formuler des décisions et des stratégies (voire même les formuler eux-mêmes parfois), plus le rôle de l’humain, de manière assez paradoxale, va se renforcer. Il va se renforcer sur des notions de conseil, d’émotion, d’empathie. Dans nos métiers qui font intervenir de la relation client, l’émotion va devenir hyper importante, et l’IA aura, je pense, du mal à générer cette émotion et donc l’inattendu qui vient de l’humain. En termes de relations clients à bord, c’est clairement un point où l’humain reste essentiel.
