Par Anne Bioulac, Partner responsable practice digitale, Roland Berger
“Quel est le dernier Google ou Facebook qui soit sorti d’un accélérateur ou d’un incubateur ces dernières années?” est peut-être la phrase que l’on entend le plus souvent dans un débat sur ces structures, nées pour la plupart dans les années 1990, en plein engouement pour la “startup economy”. Après deux décennies de croissance exponentielle du secteur – le nombre d’incubateurs et d’accélérateurs a été multiplié par 6 entre 2009 et 2018 – l’enthousiasme retombe. Modèles économiques souvent fragiles, offres d’accompagnement trop généralistes, difficulté à faire sortir de terre les champions de demain… les limites de ce modèle d’innovation sont aujourd’hui connues et discutées.
L’âge d’or de l’accélération est-il derrière nous? Non, mais à condition que le secteur se réinvente, pour retrouver un rôle moteur dans les process d’innovation. Pour comprendre les principaux défis auxquels font aujourd’hui face accélérateurs et incubateurs, et les stratégies qu’ils doivent adopter pour se différencier sur un marché de plus en plus complexe, Roland Berger a mené une enquête approfondie auprès de 200 structures réparties sur 50 pays, complétée par des entretiens qualitatifs auprès d’experts du secteur.
Nouvelles générations d’incubateurs
Il en ressort d’abord que les dirigeants d’accélérateurs et d’incubateurs sont conscients de l’ampleur des défis qui les attendent. D’une part, l’explosion du nombre de structures a rendu de plus en plus difficile la possibilité de se différencier. La première génération d’incubateurs a d’abord proposé aux startups des offres d’accompagnement classiques, incluant des espaces de travail, du coaching et du mentoring, de la mise en relation avec des experts de leur secteur, ou avec des grands groupes. Mais ces services trouvent aujourd’hui leurs limites, les entrepreneurs ayant beaucoup gagné en compétence et ayant besoin de services plus spécifiques. Les nouvelles générations d’accélérateurs proposent ainsi plus souvent des dispositifs d’accès à des financements (62%) et à des plateformes technologiques ou du cloud (51%). Par ailleurs, les accélérateurs et les incubateurs font face à une nouvelle de concurrence d’autres acteurs qui prennent une part active – et nouvelle – au process d’innovation: les grands groupes d’une part, qui sont nombreux à développer des structures d’”intrapreneuriat”, et les fonds d’investissements d’autre part, qui cherchent de plus en plus à repérer et accompagner les projets qu’ils pourraient financer. Si bien qu’un entrepreneur peut aujourd’hui trouver toutes les ressources (humaines, technologiques et financières) nécessaires à son projet, sans pour autant passer par la case accélérateur.
Deux stratégies de différenciation
Dans ce contexte, deux stratégies principales de différenciation sont mises en œuvres. La première est celle de l’internationalisation, pour conquérir de nouveaux marchés mais aussi pour offrir de nouveaux territoires à leurs jeunes pousses. La moitié des accélérateurs et incubateurs ont aujourd’hui des programmes internationaux, à la recherche de projets et d’entrepreneurs issus de tous les continents. La seconde stratégie est celle de la spécialisation, à la fois en termes de secteur et de technologie. 54% des accélérateurs sont aujourd’hui spécialisés sur une industrie spécifique, avec une dominante dans les secteurs de la santé, de la finance / assurance et du e-commerce. Seuls 35% sont spécialisés sur une technologie particulière (telle que l’IoT, le Big Data ou l’intelligence artificielle). Il y a là une marge de progression importante, pour se différencier de concurrents généralistes. Cette stratégie de spécialisation est, sans surprise, plus avancée sur les marchés matures. Ainsi aux Etats-Unis, le pourcentage de structures spécialisées sur un secteur particulier atteint 65%.
Il est trop tôt pour dire si l’internationalisation et la spécialisation industrielle et technologique suffiront à assurer l’avenir des accélérateurs et incubateurs. Car la question est plus largement celle de leur pertinence auprès d’entrepreneurs qui pourraient un jour se passer d’eux, tout comme, dans l’industrie de la musique, les plateformes de streaming ont permis aux musiciens d’accéder directement à un public sans passer nécessairement par les labels. Mais il est une chose essentielle que les accélérateurs et incubateurs sont encore les seuls à pouvoir offrir, et sur laquelle ils doivent capitaliser: l’accès au marché de l’innovation, de plus en plus complexe et opaque. En effet, pour mettre en lien un entrepreneur chinois ayant développé une application de rupture, et un groupe bancaire dont cette application pourrait révolutionner le modèle économique, l’intermédiation d’un accélérateur restera nécessaire. Avec des processus d’innovation de plus en plus spécifiques, sur des technologies de plus en plus pointues, aucun acteur n’aura la vision à 360 degrés de ce qui pourrait demain transformer son marché. Et c’est à ce besoin d’accès à la communauté de l’innovation et de son animation que les accélérateurs et incubateurs peuvent et doivent répondre, non plus seulement pour les start-ups qu’elles soutiennent, mais pour tout l’écosystème de l’innovation.
Nouveaux modèles économiques
Pour cela, de nouveaux modèles économiques, plus adaptés que celui des fees, se développeront. Notamment ceux qui consistent à s’adosser à des grands groupes ou des fonds d’investissements, qui sont les premiers à avoir besoin d’un accès privilégié à l’innovation de rupture. Le Spielfeld Digital Hub développé par Roland Berger et Visa, s’inscrit pleinement dans cette logique. En termes de projets pour ces structures, de la place existe pour différents modèles. D’une part les structures de type Station F, qui jouent la carte d’une marque forte, avec une taille critique, et rassemblant tous les acteurs pertinents (y compris les pouvoirs publics par exemple) sur un même lieu. Mais à côté de cela, des structures offrant une spécialisation très poussées sur des technologies de pointe – comme l’intelligence artificielle ou la blockchain par exemple- trouveront leur marché. Pour finir, la raison d’être des accélérateurs sera plus que jamais d’assurer un rôle de pivot au cœur des écosystèmes d’innovation, et de faire en sorte qu’entrepreneurs, scientifiques, grands groupes, investisseurs et pouvoirs publics fassent ensemble sortir de terre les pépites technologiques de demain.
