Les managers digitaux, agiles et ouverts, aux avant-postes du changement.
Le premier Observatoire du travail hybride et du management digital d’Arctus, éclaireur en transformations numériques des organisations, a interrogé 829 professionnels français, managers ou non, représentant plus de 4,5 millions de collaborateurs, travaillant dans des entreprises de toutes les tailles pour comprendre comment elles se sont adaptées à la transformation du travail. Qu’ont-elles mis en place pour intégrer l’hybridation du travail ? Comment accompagnent-elles ce changement tout en préservant la qualité de vie au travail ? Comment le manager devient-il hybride pour mettre en place une véritable hybridation du travail ?
Les principaux enseignements de cet Observatoire :
- L’hybridation du travail, une évolution inéluctable, mais inachevée : pour réussir, les managers doivent placer l’humain au cœur du maintien de la continuité de leurs activités.
- 77% des répondants identifient le maintien durable de la continuité d’activité comme le premier bénéfice du travail hybride.
- 68% d’entre eux estiment que le premier risque est la perte de lien social.
- Une nouvelle posture des managers hybrides attendue par les collaborateurs : ils veulent autonomie et confiance de leurs managers agiles et garants de la culture d’entreprise
- 63% des collaborateurs veulent plus d’autonomie, 42% de confiance de leur manager.
- 65% des managers veulent rendre les équipes autonomes et 53% ont besoin de maîtriser les outils digitaux
- No way back : le pouvoir de transformation de ces deux dernières années dans la façon de travailler, de produire et de collaborer, empêche tout retour en arrière
- 52% des répondants considèrent le dispositif digital mis en place tout à fait satisfaisant
- 68% des collaborateurs déclarent que la majorité des managers disposent d’une forte acculturation digitale.
- L’accélération depuis deux ans de nouvelles pratiques et l’adoption des outils correspondants : des managers acculturés au digital mais qui doivent accompagner leurs équipes
- En 2 ans, + 90% pour le chat et la visioconférence
- + 85% de tableaux blancs collaboratifs
- Peu d’initiatives originales pour aider les collaborateurs dans l’hybridation du travail : la conduite du changement et la mesure de la transformation digitale, les défis des entreprises
- 32% des entreprises n’ont pas déployé d'initiative pour accompagner le changement.
- 47% des répondants ne suivent pas le sujet de la maturité digitale.
- La Direction Générale et la DSI en première ligne de la conduite du changement. La DRH en retrait malgré son implication dans la signature d’accords de télétravail
- 53% des répondants pensent que la Direction Générale porte le sujet de l’hybridation.
- 22% l’attribuent à la DSI et seulement 21% à la DRH.
Le 1er Observatoire du travail hybride et du management digital d’Arctus montre que les accords de télétravail sont la clé pour réussir son hybridation mais aussi que la transformation managériale et opérationnelle est encore largement à construire. Quand les accords ont été conclus avant 2020, les participants étaient mieux préparés et se sont adaptés plus rapidement aux changements organisationnels et technologiques imposés par la crise sanitaire. Plus globalement, 43% des entreprises déclarent avoir totalement intégré l’hybridation du travail et, d’ici fin 2022, la majorité aura passé ce cap. Cependant, ceux qui ne télétravaillent pas ont du mal à se projeter. Ils sont 44%, versus 24% du reste du panel, à ne pas savoir quand l’hybridation du travail sera pleinement intégrée dans leur entreprise.
Zoom sur chaque enseignement :
L’hybridation du travail : une organisation incontournable mais pas encore aboutie
77% des répondants confirment que le premier bénéfice du travail hybride est de maintenir durablement la continuité d’activité. Les principales difficultés dans ce mode d’organisation sont liées au besoin de replacer l’humain au cœur des relations à distance et d’équipes éclatées : perte de lien social (68%), cohésion de l’équipe (60%), intégration des nouveaux arrivants (56%), interactions spontanées (49%)sont mises en péril par l’hybridation du travail.
Même si des moyens techniques ont été mis en place et satisfont une part significative des collaborateurs (86%), la communication non-verbale, les rencontres spontanées, le lien social et affectif sont plus difficiles à mettre en place à distance. C’est ainsi que sont nées les machines à café, fontaines à eau et bureaux virtuels qui permettent de recréer du lien.
« La transformation de l’organisation et du management est amorcée mais le travail hybride reste encore largement une version délocalisée du travail sur site. 43% des répondants considèrent que l’hybridation est totalement intégrée, mais près d’un tiers n’ont pas de visibilité sur l’échéance de la digitalisation. Nous sommes étonnés que la complexification de l’organisation du travail, l’exclusion digitale ou la sécurité ne soient pas identifiées comme des risques liés au travail hybride, ce qui montre un niveau de transformation de l’organisation du travail en devenir »
Isabelle Reyre, Directrice Associée d’Arctus
Une nouvelle posture des managers attendue par les collaborateurs : autonomie et confiance
Face à cette crainte de perte de lien social, 63% des collaborateurs pensent que la réponse est dans le développement de leur autonomie, et de la confiance de leur manager (42%) envers eux. Le travail hybride est donc le révélateur d'une attente forte d'autonomie accrue des équipes. Pour mener à bien ses équipes, le manager doit lui-même devenir hybride en faisant évoluer son poste et sa posture, notamment en adoptant un certain lâcher-prise dans sa relation avec ses collaborateurs, plus mûrs digitalement, qui veulent plus d’espace pour agir, proposer, expérimenter.
Rendre les équipes autonomes (65%), déléguer, responsabiliser mais aussi maîtriser les outils digitaux (53%) sont les compétences clés du manager hybride pour rester efficace. Le top management est aligné avec ce constat puisque 75% d’entre eux sont d’accord avec la nécessité de développer l'autonomie des collaborateurs. Même si la technologie est incontournable, l’humain prévaut sans ambiguïté sur l’outil. Le manager hybride impose de nouvelles manières d’appréhender ses fonctions et les relations.
No way back : le coup d’accélérateur de la crise sanitaire dans les nouvelles façons de travailler
52% des répondants considèrent le dispositif digital déployé tout à fait satisfaisant et 34% sont en partie satisfaits ; les dispositifs mis en place permettant un travail à distance efficace et sécurisé ; le télétravail comme avantage compétitif majeur pour recruter pour 31% des répondants ; et l'hypothèque non levée de nouvelles périodes de confinement empêchent tout retour en arrière.
La crise sanitaire a permis une véritable accélération de la digitalisation du travail et les répondants estiment que leurs managers sont bien acculturés au digital. 68% déclarent que la majorité des managers disposent d’une forte acculturation : elle est élevée (24%) pour près de la moitié des collaborateurs et très élevée à 22%. Cependant, cette acculturation est différente en fonction des secteurs d’activité : le secteur public est moins bien représenté par exemple que les services, l’agroalimentaire ou l’industrie. Les processus de transformation digitale ne sont pas autant déployés et accusent même des retards.
Pour réussir à bien travailler avec son équipe, le manager hybride doit savoir avant tout l’animer à distance pour 57% des répondants. La transmission d’informations et l’augmentation de la confiance dans son équipe complète le podium des facteurs clés du succès du management hybride.
« L’enjeu principal du travail hybride est de garder le lien au quotidien, avant le maintien de la continuité des activités, même si les différents confinements ont menacé l’existence de certaines organisations. Et les managers ont un rôle clé sur ce sujet. Autre préoccupation importante pour un tiers de nos répondants : garantir la qualité de vie au travail. Ce n’est pas une surprise en soit puisque les liens sociaux ont été mis à mal depuis deux ans mais la généralisation des pratiques de travail hybride a mis sous les projecteurs ce sujet qui doit progresser au sein des entreprises »
Isabelle Reyre
L'accélération depuis deux ans de nouvelles pratiques et l'adoption des outils correspondants
La crise sanitaire a accéléré les usages collaboratifs et les outils associés sont devenus incontournables : le chat et la visioconférence (+ 90%) remplacent le mail, le téléphone et les déplacements ; les documents et conversations autour d'un projet sont gérés dans des équipes (+ 90%) ; l'animation de réunion et de phases de créativité s'appuient sur des tableaux blancs collaboratifs (+ 85%) ; la réservation de bureaux flexibles et l'identification des présents dans l'entreprise se font avec des solutions de FlexDesk. Sans oublier les nouveaux incontournables permettant d’animer autrement le travail de groupe : Microsoft Teams, leader hégémonique à 70%, Zoom (30%), Klaxoon, Mural mais aussi Trello, Zendesk ou Planner ...
Les dispositifs pour faciliter l’hybridation du travail ont été choisis en priorité pour assurer la continuité d’exploitation des entreprises. Le premier d’entre eux est, pour 56% des participants, l’infrastructure de connexion permettant le travail à distance. Le secteur public l’a majoritairement mis en place avec des solutions internes spécifiques plus que le cloud, ce qui dénote une certaine défiance envers les GAFAM. Substituts des réunions physiques, les outils d’animation de réunion se sont imposés dans les nouvelles pratiques du travail hybride (40%). La signature électronique clôture le trio des outils indispensables pour travailler efficacement en mode hybride (35%). Dans ces domaines, les ETI ont pu rattraper leur retard par rapport aux grandes entreprises grâce à leur service informatique intégré. Cependant, 18% des entreprises interrogées n’ont pas déployés ces outils depuis 2020.
« Les entreprises ont avant tout mis en place des outils permettant le travail à distance mais ont aussi investi dans les frais d’aménagement du nouveau bureau de leurs salariés, tout en renouvelant leur parc IT. Nous notons cependant que la perception des mesures mises en place diffère entre les top managers et leurs collaborateurs à qui ces mesures n’ont sans doute pas été bien présentées ou expliquées. Le manque d’accompagnement dans ce profond changement de mode de travail peut également expliquer cette différence »
Isabelle Reyre
Peu d'initiatives originales pour accompagner les collaborateurs dans l'hybridation du travail
32% indiquent de pas avoir déployé d'initiatives, majoritairement dans les petites et moyennes entreprises. Pour accompagner les télétravailleurs, 68% des entreprises ont pris des initiatives assez classiques : organisation et mise à disposition des connaissances à travers la formalisation de bases de données structurées, diffusion de la connaissance privilégiant l’interactivité, le partage et l’apprentissage comme l’animation de communautés (36%) et de réseaux d'ambassadeurs (17%).
47% des répondants ne suivent pas le sujet de la maturité digitale alors que sa mesure permet de fixer des objectifs à atteindre dans les projets de transformation numérique, c’est aussi l’un des indicateurs clés pouvant expliquer le niveau d’adoption des dispositifs mis en place.
« Les entreprises n’ont pas toutes pris le temps de mesurer leurs efforts en matière d’hybridation des modes de travail, sans doute car il est difficile de définir les indicateurs appropriés tant dans la mesure que dans le suivi de leur maturité digitale. Cependant, les grandes structures ont pris de l’avance sur ce sujet en déployant des baromètres et des enquêtes internes là où d’autres cherchent encore une vision globale, volontaire et coordonnée de leurs progrès. Pour y arriver, elles devront mobiliser l’ensemble des parties prenantes »
Isabelle Reyre
La Direction Générale et la DSI en première ligne de la conduite du changement. La DRH en retrait
La gestion du changement pour passer à une organisation hybride maîtrisée est pour l'instant principalement portée, pour 53% des répondants, par la Direction Générale. Elle est la garante de l'efficacité de cette organisation nouvelle, qui s'est imposée par nécessité. Accessoirement, c'est aussi elle qui finance cette transformation. 22% l’attribue, assez naturellement, à la DSI pour l’implémentation technique et l’appropriation des outils.
La DRH reste en retrait, avec seulement 21%, et n'a pas pris le lead sur cette transformation alors qu'elle est en première ligne des négociations annuelles obligatoires. D’ailleurs, plus de ¾ des entreprises ont mis en place un accord de télétravail ou sont en train de le faire. En deux ans, cette proportion a plus que doublé, passant de 35 à 76%, la crise sanitaire ayant sans doute accéléré l’adoption de ces accords. Ces entreprises sont plus équipées, plus préparées et plus avancées dans leurs pratiques managériales.
Méthodologie :
Enquête réalisée auprès 829 répondants issus de 752 entreprises françaises de toute taille des secteurs d’activité des services, de l’agroalimentaire, de l’industrie et du service public, soit + de 4,5 millions de collaborateurs représentés, à travers un questionnaire en ligne ouvert du 1er février au 7 avril 2022.
