WPP France vient de présnter les résultats de l’étude IRG (Institute for Real Growth) - « Initiative pour une croissance durable »
La croissance est un enjeu majeur pour les entreprises leaders qui voient de nouveaux entrants plus à même de capter les opportunités de leur marché. Dans certains secteurs, la majorité de la croissance est captée par de nouvelles marques.
Pour Mathieu Morgensztern, CEO de WPP France : « Et selon une majorité de CEO, le premier levier de croissance est aujourd’hui le marketing. Notre métier et le rôle de WPP est d’aider ces entreprises à grandir, en étant les meilleurs partenaires des CMO pour construire ensemble une stratégie de croissance durable. Nous avons imaginé, avec la création d’Institute for Real Growth, une nouvelle philosophie de croissance, plus responsable, plus inclusive, plus diverse, et qui se concentre avant tout sur ce qui fait vraiment la différence, concernant la stratégie de l’offre, la génération de la demande et les leviers de la distribution. »
Face à ce constat, WPP a créé l’Institute for Real Growth (IRG) - « Initiative pour une croissance durable », dont la mission est de repenser les stratégies, les structures et le leadership pour une croissance durable. Lancé à New York, cet institut dispose également d’une cellule à Paris, ayant pour objectif d’aider les directeurs marketing et décideurs à mener des stratégies de croissance plus efficaces.
IRG s’appuie sur une étude globale réalisée auprès de plus de 1500 clients du groupe dans 15 pays. La France a été très active sur ce projet, avec près de 400 clients sollicités dont plus d’une trentaine interviewée lors d’entretiens qualitatifs auprès de directions d’entreprise et leaders d’opinion.
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Quels sont aujourd’hui les facteurs d’une croissance durable ?
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A l’occasion de cette enquête de grande envergure, WPP a relevé un contraste dans les stratégies de croissance entre les entreprises qui surperforment et celles qui sous-performent, et a ainsi identifié 7 piliers pour une croissance durable :
1-Abundant Markets :
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« Si la part de marcheì d’une entreprise fait plus de 3%, c’est qu’elle est sans doute passé aÌ côtéì de réelles opportunités de croissance »
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Croître aujourd’hui, ce n’est plus gagner des parts de marché. Les entreprises qui surperforment savent choisir et surfer la bonne vague, en évaluant et en comprenant les évolutions du marché (85% vs 33% pour celles qui sous-performent).
Elles font des paris sur le futur, et restent cohérentes sur le long-terme avec ces derniers dans l’ensemble de leurs stratégies (72% vs 38%).
Les entreprises qui surperforment posent comme préalable une réflexion approfondie sur la définition de leur marcheì et l’évolution de leurs territoires de jeu. Ce qui suppose une connaissance très fine des enjeux de la catégorie, des concurrents et de leurs consommateurs. Mais aussi la capacitéì aÌ changer de référentiel et aÌ répondre aÌ une demande accrue de personnalisation.
2-Multiple models
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« Les entreprises qui surperforment jouent aux échecs et aux dames en même temps. »
En effet, 66% d’entre elles (vs 38% pour celles qui sous-performent) montrent une appétence pour les nouveaux business models. Ces entreprises cultivent un état d’esprit qui favorise l’innovation, qui est le plus souvent portée par des « labs » internes ou par des acquisitions.
L’étude rapporte également une fin annoncée du ZBB (Zero-Based Budgeting) pratiqué actuellement au profit d’une vraie discussion au sein de l’entreprise autour des leviers de croissance, mais à une condition : que les marketeurs gagnent en compétences financières afin de pouvoir être en mesure de dialoguer avec les financiers.
3-Evolving experiences
« Les entreprises qui surperforment ont toujours un coup d’avance »
La croissance ne repose plus uniquement sur la satisfaction clients. Les entreprises qui surperforment aujourd’hui conçoivent parfaitement le « always beautifully dissatisfied ». En effet, il existe aujourd’hui une pression supplémentaire sur le niveau d’attente des consommateurs. Ainsi, 72% des entreprises qui surperforment (vs 22% pour celles qui sous-performent) éliminent les points de friction ou de frustrations, en proposant une expérience en constante évolution.
La révolution numérique et les disrupteurs ont imposé un nouveau mindset dicteì par la qualitéì de l’expérience proposée aux consommateurs. Si dans un premier temps, c’est l’expérience émotionnelle qui a étéì améliorée, notamment par les contenus, c’est aussi aujourd’hui l’expérience fonctionnelle qui est valorisée. Cette révolution fait émerger un nouveau KPIs auprès des CMOs, la part d’expérience.
4-Open culture
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« Les entreprises qui surperforment réécrivent le script »
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Les entreprises qui surperforment sont orientés innovation, conduite du changement et entreprenariat (28% vs 21%), tandis que les autres entreprises se définissent plus par leurs procédures, structures et normes qualité (11% vs 24%). Par ailleurs, l’un des grands enseignements de ces entreprises est qu’elles construisent de nouveaux écosystèmes, en se connectant avec des partenaires externes (72% vs 38% pour les autres entreprises).
« Il est urgent de ne rien faire » pourrait être la devise de nombre d’organisations au moment de gérer plus d’incertitudes et de complexitéì. Entre la reproduction des profils recrutés, le fait que le management soit l’outil majeur de la promotion en France et la crainte de mal faire, nos organisations ont perdu en audace et en gestion du risque. L’innovation est encore trop aÌ la marge alors que la compétition s’ouvre sur de nouveaux fronts plus agiles. Les entreprises qui surperforment ont ouvert leur comex tout en réduisant les circuits de décision, avec des validations réelles assorties de budgets et de délais.
5-Anticipative organization
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« Les entreprises qui surperforment gagnent durablement en remportant des micro batailles. »
Les entreprises qui surperforment élimine efficacement les barrières internes (47% vs 25% pour les autres) et développement des connexions en interne (67% vs 35%).
L’intégration des compétences au service du seul enjeu business est bien souvent plus un concept qu’une réalité organisationnelle. Il y a encore trop de cultures et de compétences qui grandissent côte aÌ côte sans se comprendre alors même qu’elles interagissent de plus en plus. Hier, la rivalité entre marketing et vente, aujourd’hui entre l’IT et les autres expertises.
D’ailleurs, les entreprises qui surperforme ont appris aÌ casser les silos et repenser leurs organisations en termes d’écosystèmes fortement contributeurs d’intelligence collective.
6-Whole-brained
« Que peut-on faire de la Data pour aujourd’hui et pour demain ? »
Les entreprises qui surperforment savent mieux faire parler et transformer la Data pour développer de nouveaux business models. Pour ce faire, ces entreprises reconnaissent qu’il faut y associer la connaissance et la créativité de l’humain pour vraiment libérer la valeur des données.
Ainsi, les entreprises qui surperforment ont la capacité à attirer les bons profils (64% vs 25%), en faisant collaborer les profils techno et créativité et sur-investissent en formation (de plus de 20% vs celles qui sous-performent).
La Data est ainsi mieux exploitée pour des solutions business créatives (55% vs 26%).
7-Humanized growth
« L’objectif de croissance n’est plus uniquement d’augmenter la rentabilité »
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Même si toutes les entreprises regardent le chiffre d’affaires, les entreprises qui surperforment se focalisent autant sur l’humain (35% vs 20% celles qui sous-performent) dans l’entreprise et hors entreprise, au service de leurs clients et de leurs collaborateurs.
Les citoyens font aujourd’hui, plus que jamais, entendre leur voix. Les actions et produits des entreprises sont scrutés de preÌs. Les entreprises qui surperforment s’emparent aujourd’hui du sujet de façon proactive en d’intégrant la pensée RSE au cœur de leurs business.
Et en France, comment les entreprises façonnent-elle la croissance de demain ?
Le futur sera avant tout centré sur l’humain. Les entreprises françaises qui surperforment ont les même défis et aspérités :
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- Plus de maîtrise des data & analytics, par la capacité à placer les data & analytics au cœur de la prise de décision stratégique (65% pour les entreprises qui surperforment vs 23% pour celles qui sous-performent)
« Il faudrait accélérer sur le data driven marketing qui demande plus de profondeur vs ce que nous faisons aujourd’hui pour segmenter de manière plus efficace nos consommateurs et adapter le marketing aux nouveaux métiers de la data. »
- Plus d’intégration, par la capacité d’intégrer les expertises marketing & commerciales(67% pour les entreprises qui surperforment vs 23% pour les autres)
« Les systèmes IT doivent absolument être revus pour être tournés beaucoup plus vers le business au service des métiers. »
« La croissance ne peut pas être fonction d’un service ou d’une personne. Comme le digital, elle doit infuser partout. »
- Plus d’attractivité, par la capacité à attirer et retenir les « cerveaux » (67% pour les entreprises qui surperforment vs 27% pour les autres)
« Nous avons une culture d’ingénieurs qui est dirigée par les stats. Si nous voulons réussir, nous avons besoin de plus de « left brain people ». Notre politique de recrutement diversifiée à un impact positif sur nos collaborateurs et leur engagement. »
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« On a trop tendance à recruter des gens qui nous ressemblent. »
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- Plus de coopération en interne, par la capacité à créer de la connectivité interne (68% pour les entreprises qui surperforment vs 26% pour celles qui sous-performent)
 « Notre business souffre d’un manque d’outils pour encourager et favoriser la collaboration interne et développer le collectif. »
« Un bâtiment tout neuf, avec des espaces dédiés, favorise l’intelligence collective en dehors du sujet de l’innovation. »
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Et quels sont leurs critères de succès pour une croissance durable ?
- Plus de compréhension, par la capacité à accéder et à comprendre les développements du marché (94% vs 32% pour celles qui sous-performent)
« On a une vision de l’évolution du monde et des marchés, grâce à une veille permanente, plus de l’intuition et une présence physique sur le terrain qui nous aide à anticiper les crises ou les problèmes. »
- Plus de connexion, par la capacité à communiquer avec les (potentiels) partenaires externes (83% vs 39% pour celles qui sous-performent)
« Les senior managers ont besoin d’ouvrir leur chakra : ouvrez-vous ! Vous n’allez pas trouver la solution à l’interne, allez-vous confrontez aux autres. »
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« Nous cultivons la parano de la complaisance pour ne pas nous scléroser. »
- Plus de cohérence, par la capacité à rester cohérent avec les paris initiaux pour la croissance (82% vs 32% pour celles qui sous-performent)
« Le top management doit impulser une éducation sur le long terme et s’assurer du focus du management »
« La puissance d’une stratégie est égale à l’intelligence de la stratégie X le nombre de personnes qui la comprennent »
- Plus d’agilité, par la capacité à travailler en agilité compétitive (80% vs 24% pour celles qui sous-performent).
« Pour le lancement de nouveaux produits, nous créons des équipes projets dédiées (avec des circuits de décision courts) avec l’implication systématique d’un membre du comité de direction comme sponsor et un principe de test dans la vie réelle avant le lancement industriel »
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Enfin, que faut-il vraiment mettre en œuvre en France pour surperformer ?
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« Se concentrer sur la différence »
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- Les personnes avant tout
- La profitabilité, toujours
- L’innovation comme rupture
« Réconcilier les antagonismes »
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- Court terme / long terme
- Sens/business
- Prendre des risques/aller plus vite
- In life/on line
- Gouvernance/fluidité
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A propos de WPPÂ :
WPP est le leader mondial de la communication et du marketing. WPP est présent sur tous les leviers du marketing : le marketing numérique, le commerce électronique, le marketing client ou encore le conseil en communication, la gestion de marques et des investissements médias, le pilotage et l’exploitation de la data. Mathieu Morgensztern est le Country Manager de WPP pour la France.