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Pour l’industrie, la révolution digitale est avant tout une révolution du client

27 décideurs d’entreprises industrielles (Saint Gobain, Seb, Michelin, Eram, SNCF, Eramet...) ont partagé leurs retours d’expérience sur leur digitalisation avec le journaliste Benoit Zante et Quentin Franque, directeur marketing de l’agence Intuiti. Ces entretiens sont désormais réunis dans un livre, “Les défis de la transformation digitale : 27 décideurs de l'industrie témoignent de leur expérience”, qui vient d’être publié par Dunod. Leurs auteurs ont accepté de partager avec Viuz l’un des principaux enseignements tirés de ces rencontres.

La plupart des dirigeants que nous avons interrogés dans le cadre de notre livre s’accordent : plus qu’une révolution digitale, le monde de l’industrie doit faire sa révolution du client. Avant de penser à l’”Usine 4.0”, les industriels les plus matures, en BtoB comme en BtoC, sont en train de revoir leurs approches pour penser en priorité à leurs clients, à leurs usages et à leurs attentes. C’est une vraie révolution dans un univers traditionnellement focalisé avant tout sur les produits.

La révolution par les usages

L’exemple de Seb, raconté par Guillaume Planet, le Vice Président Marketing et Digital Media du groupe d’électroménager est emblématique : « Pour nous, le digital est une opportunité : il nous permet d’avoir une relation directe et personnalisée avec le consommateur » explique-t-il. Après s’être attelé à construire « des stratégies centrées sur les utilisateurs plutôt que sur les produits » et à mieux personnaliser les actions marketing de ses marques (Moulinex, Rowenta, Lagostina, Calor, Tefal…) le groupe est désormais en train d’évoluer “pour ne plus être dans la vente de produits, mais dans la vente de produits associés à des expériences.”

Cette nouvelle approche client est aussi illustrée par Emmanuel Mannooretonil, le Directeur du développement des nouveaux business et de l’innovation de Butagaz : « Nous sommes là pour servir les clients avant tout : même si notre produit est formidable, nous savons que le gaz est acheté pour être brûlé ! C’est la fonctionnalité et l’usage qui dictent notre fonction » nous a-t-il expliqué. Une prise de conscience qui incite Butagaz à imaginer toute une gamme de services autour de l’énergie, pour améliorer l’expérience de ses clients et élargir son champ d’activité.

Bien sûr, tous les industriels n’ont pas le même niveau de maturité sur le sujet, ni la même acception du mot « client ». Selon les cas, la notion de « client » peut être très restrictive (celui qui paye le bien ou le service, sans nécessairement être l’acheteur ou l’utilisateur final) ou au contraire, très extensive, comme chez Saint Gobain, chez qui les clients « ne sont pas seulement ceux qui payent la facture à la fin, mais tous ceux qui peuvent influencer d’une manière ou d’une autre l’achat », selon les mots de Mathilde Hébert, la Customer Experience & Digital Marketing Director du groupe.

Des parcours clients toujours plus complexes

« Penser client » amène nécessairement à se poser la question des parcours d’achat, qui sont devenus de plus en plus complexes à mesure du développement du search, du mobile et des réseaux sociaux, que ce soit pour le grand public ou les professionnels. L’accès à l’information est facilité, les points de contact se multiplient, les exigences des utilisateurs également. 

« Si le client, dans son processus d’achat, ne trouve pas la marque en ligne, il n’aura plus le réflexe d’aller en magasin. En ligne, vous avez besoin d’apporter une expérience et une information a minima identique à celle que vous avez en magasin » indique par exemple  Yoann Le Berigaud, chez le spécialiste des luminaires Keria. La solution ? “On part du consommateur et on cherche à comprendre ses parcours, à identifier les points de contact et ses besoins” explique Guillaume Planet.

Même dans des schémas reposant sur des intermédiaires (en BtoBtoC), le client final est de mieux en mieux informé et de plus en plus prescripteur, remettant en cause le rôle de ces distributeurs qui s’interposent traditionnellement entre eux et les marques. Les acteurs industriels commencent ainsi à s’équiper pour imaginer de nouveaux cercles vertueux et développer des schémas « BtoCtoB », dans lequel le client final occupe une place centrale, mais où le rôle des intermédiaires reste clé. 

“Si nous souhaitons continuer à satisfaire le client final, il nous faut réussir à être aussi pertinents que les nouveaux circuits permis par le digital, souvent plus courts, plus rapides…” explique ainsi Patrice Bondy, le directeur général de l’entreprise de menuiserie industrielle CAIB.

Y compris en BtoB et dans l’industrie lourde….

Même un acteur essentiellement BtoB comme Vinci est confronté à ce type de réflexions, comme l’illustre Julien Villalongue le directeur de Leonard, la structure dédiée à l’innovation du groupe : “nous avons l’intuition qu’il y a de la valeur à échanger avec le client final (les automobilistes, dans le cas d’une autoroute, par exemple), mais nous sommes déjà intermédiés dans cette relation. A l’échelle de la ville, aussi, on pense à Airbnb, Waze, Google, Tesla… mais rarement à Vinci.”

Dans l’extraction minière, le groupe Eramet se pose lui aussi la question de repenser ses modes de vente et de distribution pour s’adapter à ce nouveau contexte. Il y est incité à la fois par ses clients PME et ETI, habitués désormais dans leur vie quotidienne à des expériences d’achat fluides et transparentes, et par ses clients grands comptes, qui cherchent à maîtriser toujours davantage leurs chaînes d’approvisionnement, pour intégrer du temps réel et du « juste à temps ». 

Ludovic Donati, le Chief Digital Officer d’Eramet nous a ainsi expliqué que la transformation de son entreprise “doit être guidée par les usages, pas par la technologie. Il faut garder en tête que le digital n'est pas une fin en soi, mais un levier destiné à apporter des gains et un retour sur investissement.”

Des consommateurs présents de plus en plus en amont

Dans des domaines BtoC, tels que la cosmétique, l’agro-alimentaire, les transports ou l’habitat, qui, par nature, ont déjà une certaine culture du client, la tâche est étonnamment encore plus complexe. Eric Ducournau, chez Pierre Fabre, explique la situation : jusqu’alors, dans ces industries, l’avis du consommateur n’était pris en considération qu’au seul échelon de la communication, en bout de chaîne. Or, selon lui, « le marketing ne dupe plus personne. Il faut donc absolument que le client final ait son mot à dire sur le produit en lui-même. » 

Le constat est identique chez Renault, où “de plus en plus, les attentes des clients sont intégrées très en amont, à l’ingénierie” comme le souligne Laurence Houdeville, Head of Data Gouvernance & Data Strategy du constructeur, de 2017 à 2019 . Cette incursion du client, très en amont dans la chaîne de conception des produits implique évidemment une révolution marketing et organisationnelle. 

Passer d’une culture produit à une culture client suppose le plus souvent une prise de décision forte au niveau de la direction, qui se traduit par des changements d’ampleur, à l’image du processus initié par le groupe de logistique Idea : « Un besoin de davantage de transversalité nous a amené à casser l’organisation du groupe et à passer d’une organisation par métiers à une organisation par marchés », raconte Bruno Hug de Larauze, le président d’Idea. Il décrit là une démarche proche de celle initiée fin 2018 par Saint-Gobain, qui l’a conduit à revisiter tout son organigramme pour mener à bien son objectif : être plus proche de ses clients.  

Mener sa révolution client est d’autant plus urgente que de nouveaux entrants, partant de zéro mais maîtrisant tous les codes du numérique, arrivent dans un nombre croissant de domaines : ils arrivent à capter rapidement des parts de marché sur des segments clés. Or, pour reprendre les mots d’Angélique Lenain, qui a dirigé l’un de ces nouveaux venus, la startup Sensee : « il est plus difficile de détricoter et de retricoter un modèle existant, que de tricoter directement. » Pour tous, le défi de le transformation est donc de taille, et il ne fait que commencer.

Benoit Zante et Quentin Franque

Auteurs de Les défis de la transformation digitale : 27 décideurs de l'industrie témoignent de leur expérience”, publié par Dunod.

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