Pourquoi assiste t-on à une productivité en berne malgré les avancées technologiques, pourquoi les entreprises font-elles face à un «désengagement actif» de la part de leurs salariés en dépit du développement des formations en management et en leadership ?
C’est à ces questions que répondait Yves Morieux, Directeur Associé senior au BCG lors d’une intervention Ted remarquée et qui font l’objet de son nouvel ouvrage « Six Simple Rules »
Sa réponse est que les deux piliers du management : Le pilier dur (structures, process, KPIs etc..) mais aussi le pilier «soft» (émotions, liens…)-qui imposent des compromis de plus en plus difficile à gérer- sont obsolètes.
Ils génèrent une ultra-complexité que chaque entreprise tend naturellement à rendre de plus en plus indéchiffrable en créant une nouvelle fonction et de nouveaux KPIs adaptés à chaque process dans une matrice de plus en plus confuse et avec, au final, un impact de plus en plus marginal.
Yves Morieux appelle donc à un renouveau du système nerveux des entreprises où «les synapses remplacent le squelette».
Les nouvelles règles de la « Smart Simplicity » selon Yves Morieux :
1- Comprendre le travail des autres
2- Renforcer le rôle des « Intégrateurs » en donnant plus de pouvoirs aux managers favorisant la coopération et en retirant des couches de management et de règles afin de favoriser l’autonomie.
3- Augmenter la quantité totale de pouvoir : Responsabiliser les gens, les laisser utiliser leur jugement et leur intelligence.
4- Etendre « L’ombre du futur » : Montrer aux gens les conséquences futures de leurs actions.
5- Augmenter la réciprocité : en accentuant les dépendances et les bénéfices liés à la coopération entre chaque fonction.
6- Récompenser la coopération. En s’appropriant les mots du CEO de Lego « La punition ne sanctionne pas l’échec, elle sanctionne ceux qui n’aident pas ou ne demandent pas d’aide ».
Autant de règles qui ont une implication sur le design des organisations et leurs politiques financières.
Nous avons voulu en savoir plus sur ces nouvelles règles au cours d’une interview avec Yves Morieux :
VIUZ : Qu’est-ce qui ne marche plus dans les entreprises ?
Yves Morieux : Ce qui est cassé au premier niveau, c’est la ligne managériale. Une faille particulièrement visible au niveau du management intermédiaire qui s’est abstrait du travail au sens propre et figuré.
Au sens propre, le management a été confiné à des fonctions périphériques au travail lui-même : réunions, coordination, reporting, surveillance des processus au lieu d’être présent auprès des équipes pour comprendre leur travail concret.
Au sens figuré, il s’est éloigné de sa réalité en traitant des symboles abstraits et désincarnés du travail : structure, KPIs, règles plutôt que le travail lui-même.
VIUZ : Toutes les théories du management de l’organisation sont elles à mettre à la poubelle ?
Yves Morieux : De nombreux modèles sont à mettre à la poubelle même si au BCG dès les années 80 nous prônions déjà avec le Time-Based Competition une description empirique des processus par opposition aux descriptions symboliques et légales ou comptables.
Ce qu’il faut comprendre c’est que les modèles Hard (scientifique) ou soft (psychologie appliquée) qui étaient pertinents dans leur esprit initial et à leur époque ne résistent plus à la nouvelle complexité que nous vivons au sein des entreprises.
Aujourd’hui, nous recherchons des effets d’échelle industriels avec des productions de masse customisées au niveau individuel. Certains fabricants d’articles de sports sortent 40.000 nouveaux produits tous les six mois.
Dans le modèle « soft » la performance était le sous produit de bonnes relations individuelles. La coopération se faisait dans un collectif de travail peu nombreux, réduit à une même fonction et sur une production en nombre suffisant et acceptable.
Ce n’est plus le cas aujourd’hui alors que nous devons réconcilier des fonctions hétérogènes et des masses géographiques éparses. La coopération sur le mode "soft" tend à éviter les arbitrages difficiles entre fonctions pour maintenir de bonnes relations inter-individuelles. On reste dans l'évitement convivial des vraies coopérations, ce qui donne lieu à de mauvais compromis comme la présence fréquente de trois systèmes d’ERP en parallèle dans la même société.
VIUZ : Vos 6 règles de simplicité ne sont elles pas «trop simples» ?
Yves Morieux : Je dirai qu’on ne peut pas naïvement ignorer la complexité de leur mise en œuvre. J’ajouterai qu’ elles sont assez inconfortables dans leur application.
En amont, au niveau de la direction elles nécessitent une compréhension et un pilotage de la performance agrégeant le plus de paramètres et de données possibles.
En aval, dans la gestion des personnes, elles nécessitent une compréhension très fine et très «vraie» des réalités d’une fonction et donc, des indicateurs de performance vraiment pertinents et les moins nombreux possibles pour donner au management une marge discrétionnaire. Je considère que la balanced scorecard est la pire perversion du management.
Car comprendre la réalité d’un travail est l’antidote de la représentation abstraite.
Je constate ainsi que beaucoup de complexités inhérentes aux nouvelles organisations viennent d’une méconnaissance de la sociologie des organisations et de la réalité des métiers et que la complexité est la cause numéro un de la sous-performance et de la souffrance au travail.
Nous avons mis en place ces règles dans plus de cinquante entreprises et au sein du BCG. Un professionnel du voyage, est passé en moins de 4 mois de 80% de trajets qui arrivaient «à l’heure » à 95%.
